المطلب الثاني : تخطيط النشاط التسويقي
إن ما تقدمه المؤسسات المصرفية من خدمات ومع شدة المنافسة التي تتسم بها السوق المصرفية تفرض عليها انتهاج منهج التخطيط الذي سنتعرض له في هذا المطلب .
أولا : مفهوم تخطيط النشاط التسويقي
1- تعريف التخطيط
- يعرفه (Buell):" على أنه يتضمن إدارة وحدات إنتاجية في الوظائف المزدوجة للتوقع والإستجابة للتغيير والتي يمكن أن تؤثر على سوق منتجات المنظمة ".
- تعاريف قسم من الباحثين :
هو الطريقة النظامية لإدارة فعالة وكفؤة لعملية التغيير .
التخطيط يحدد ويحلل الفرص البديلة جوانب القوة والضعف والمشاكل والتحديات وتحديد الأولوية لغرض معالجتها أو التغلب عليها بالشكل الذي يحقق أفضل استغلال لمواردها .
هو عملية إدارية لتطوير والمحافظة على الملائمة الجيدة بين أهداف وموارد المؤسسة وبين تغير فرصها التسويقية .
ومن هنا نستخلص أن التخطيط يتضمن مفهومين أساسين الأول يتعلق بالإستراتيجية ذاتها والأهداف الموضوعة من قبل المؤسسة والثاني يتعلق بالعمليات التي يجري بواسطتها وضع استراتيجية .
2- تعريف التخطيط الاستراتيجي للتسويق المصرفي
هو الربط بين المنظمة والبيئة ويمثل الخطة الشاملة لعملية التسويق وتحليل الفرص البديلة لتحديد الاتجاه الذي ترغب به المؤسسة المصرفية ويمثل مركز إستراتيجية التسويق . لذلك فإن عملية التخطيط تساعد في تحقيق الاستجابة السريعة والفعالة تجاه التغيرات في البيئة المحيطة والتكيف معها بالشكل الذي يقدم تحقيق الأهداف والنمو السريع .
ثانيا : الخطوات والعوامل المؤثرة في التخطيط الاستراتيجي
1- خطوات التخطيط الاستراتيجي
إن خطوات عملية التخطيط الاستراتيجي للتسويق المصرفي لا تختلف من الناحية العملية والجوهرية عن عملية التخطيط للتسويق بشكل عام ولقد لخص (Buell) خطوات عملية التخطيط الاستراتيجي للتسويق بسبعة مراحل :
تحليل الحالة، المكانة والظروف البيئية المحيطة .
تحديد الأهداف العامة للمؤسسة المصرفية .
وضع الإستراتيجيات والإستراتيجيات البديلة .
اختيار أفضل الإستراتيجيات .
الحصول على موافقة الإدارة العليا .
تحضير الخطط التكتيكية والمرحلية .
التكامل في خطط وحدات النشاط الاستراتيجي في المؤسسة المصرفية .
كما قدم (Stanten) ستة خطوات بإمكان تطويرها لتلبية عملية التخطيط الإستراتيجي للتسويق المصرفي وهي :
تحليل الحالة ( المكانة والظروف البيئة المحيطة بالمؤسسة المصرفية ).
تحديد الأهداف الإستراتيجية والتكتيكية .
اختبار وقياس الهدف السوقي ( المستفيدين المستهدفين ).
تصميم المزيج التسويقي ( الإستراتيجيات والتكتيك ).
تحضير الخطط السنوية .
التقيد والتقويم .
2- العوامل المؤثرة على عملية التخطيط الإستراتيجي للتسويق المصرفي
التخطيط الإستراتيجي للتسويق المصرفي يتأثر بعدة عوامل نقسمها إلى :
- عوامل بيئية داخلية . - عوامل بيئية خارجية .
أ - العوامل البيئية الداخلية
ويطلق على هذه العوامل بالعوامل التي يمكن السيطرة عليها باعتبارها عوامل تأتي من داخل المؤسسة المصرفية ويمكن للمصرف التكهن بها وهي :
موارد المؤسسة المصرفية المادية والبشرية .
فلسفة الإدارة العليا للمؤسسة المصرفية .
التنظيم الداخلي وتوزيع السلطات .
العوامل التسويقية التي تشمل المنتج الخدمي، التسعير الترويج والتوزيع .
مدى التداخل والارتباط بين العوامل الخارجية والداخلية وإمكانية السيطرة عليه .
حجم المؤسسة المصرفية وتعدد أنشطتها وتنوعها .
علاقات العمل التي تربط الإدارة العليا والإدارات الأخرى وعلاقات العمل .
ب - العوامل البيئية الخارجية
وهي عوامل تتصف بعدم السيطرة عليها وعدم إمكانية توقعها لأنها خارج إمكانية المؤسسة المصرفية وتتمثل في :
العوامل الاقتصادية السائدة في البلد .
العوامل الاجتماعية والثقافية .
الاعتبارات القانونية والتشريعية .
نوع التخطيط للدولة ( فردي أم جماعي ).
صلاحية التدخل مع البنك المركزي .
الظروف المالية السائدة في البلد .
اتجاهات المستفيدين في الإدخار والتعامل مع المؤسسات المصرفية .
ثالثا : أدوات التحليل البيئي للتخطيط الإستراتيجي للتسويق المصرفي
1- أهم أدوات التحليل البيئي للتخطيط الاستراتيجي للتسويق
بشكل عام فإن استراتيجيات التسويق تستند على ثلاثة عناصر رئيسية هي :
التحليل، الاختيار والتنفيذ، إن التحليل المستند على معطيات البيئة المحيطة يساعد الإدارة في تحقيق تفهم واضح للظروف، التي تعمل بها المنظمة في محيطها الخارجي .
ومن أجل أن يتم التحليل البيئي بشكل سليم وصحيح تستعين الإدارة العليا وإدارة التسويق بالأدوات والتي قدمت من قبل عدد من الباحثيين والكتاب، ومن هذه الأدوات نوجز ما يلي :
حقيبة الأعمال .
مصفوفة الحصة / النمو .
مصفوفات متجهات النمو .
مصفوفة متجهة النمو التقليدي .
دورة حياة المنتج .
مصفوفة سياسة التوجيه .
أثر أرباح إستراتيجية التسويق .
تحليل سلسلة القيمة .
تحليل السيناريو .
مصفوفة التمرد ( الاضطراب ).
مصفوفة القوة والضعف والغرض والتهديدات .
منهج الشد - الحل
.2- تكييف أهم أدوات التحليل في التخطيط الإستراتيجي للتسويق المصرفي
بالإمكان تكييف أهم أدوات التحليل البيئي الإستراتيجي المختار في التسويق المصرفي مركزين على الأدوات الأكثر استخداما وشيوعا على التخطيط الإستراتيجي للتسويق .
أ - مصفوفة إستراتيجية النمو
وضعت هذه المصفوفة من قبل Ansoff وتسمى باسمه، تعتبر هذه المصفوفة من الأدوات المهمة في التحليل الإستراتيجي للتسويق، تتكون من بعدين هما : المنتج، والسوق، ويمكن تقسيم هذه المصفوفة إلى :
ب - إستراتيجية اختراق السوق المصرفية
وتمثل هذه الإستراتيجية الاختيار الأول للمؤسسة المصرفية وذلك لتحقيق فرصتها في زيادة التغلغل داخل السوق المصرفية باستخدام نفس المنتج الخدمي .
ج - إستراتيجية تطوير السوق المصرفية
وفق هذه الإستراتيجية تقوم المؤسسة المصرفية بإدخال خدمات مصرفية إلى سوق أو أسواق جديدة ( كفتح فروع في مناطق لم يسبق العمل فيها ).
د - إستراتيجية تطوير المنتجات الخدمية المصرفية الحالية
وفق هذه الإستراتيجية فإن المؤسسة المصرفية تعمل على تطوير منتجات جديدة ( خدمات مصرفية جديدة ) بهدف توسيع هاته السوقية من خلال إدخالها إلى السوق المستهدف .
ه - إستراتيجية التنويع
ضمن هذه الإستراتيجية تسعى المؤسسة المصرفية زيادة حصتها السوقية من خلال تطوير منتجاتها المصرفية الجديدة والدخول إلى أسواق مصرفية جديدة .
المطلب الثالث : تنظيم النشاط التسويقي المصرفي
إن الهدف الأساسي من دراسة تنظيم النشاط التسويقي والذي يعتبر إمدادا للتخطيط هو مناقشة القضايا المتعلقة بإدارة النشاط التسويقي المصرفي ومكانة التسويق في الهيكل التنظيمي وأهمية التنسيق بين الأنشطة التسويقية داخل إدارة التسويق ،من جهة وبقية إدارات المصرف من جهة أخرى .
أولا : مفهوم التنظيم للتسويق المصرفي
1- مفهوم التنظيم يعرف التنظيم على أنه تجديد وتوزيع المسؤوليات بالكيفية التي يتم فيها توزيع نشاط المؤسسة على الأفراد العاملين بها وكافة أعضائها وتحديد العلاقة بين أعضاء المؤسسة بناءا على هذه المسؤوليات . ويعرف أيضا بأنه عملية التنسيق بين الأنشطة المختلفة لتحديد سياسة المؤسسة
.2- مفهوم التنظيم بالنسبة للنشاط التسويقي المصرفي
هو تجميع كافة الأنشطة التسويقية تحت إدارة واحدة يشرف عليها مدير التسويق الذي يجب أن يتمتع بمستوى تنظيمي يمكنه من المشاركة الفعالة في رسم سياسات البنك .
ومن أجل أن يمتلك التنظيم أقصى فعالية يجب الاستجابة على الأقل إلى المعايير الآتية :
السماح بتأقلم أفضل مع حاجيات الزبائن .
تفادي جمود نشاط المؤسسة المصرفية .
تدعيم المناخ المعنوي داخل المؤسسة المصرفية .
ومن أجل الاستجابة بصورة إيجابية لهذه المعايير هناك مجموعة من الإجراءات .
العمل بمركزية سلطة القرار وذلك بمنح سلطات أكثر للفروع المزودة باستقلالية واسعة .
إضافة تنظيم جديد يتمثل في نقاط البيع ( الوكالة ) وبالتالي إعادة هيكلة البنك والاقتراب أكثر من الزبائن .
ثانيا : الأنظمة التسويقية المصرفية
يرى فيليب كولتير أنه من اجل فعالية أفضل ومردودية أحسن تنظيم فعال للوظيفة التسويقية ويقدم لنا ستة أنظمة كما يلي :1- التخصص في التسويق : البنك يوظف مختصون في التسويق يعملون بطريقة مستقلة بخصوص مختلف المشاكل سياسة الشبابيك، تخطيط الصورة، الخدمات المعروضة للزبائن ...2- لجنة التسويق : من مهام هذه اللجنة التنسيق بين مختلف النشاطات التسويقية معاينة مختلف النقاط المرتبطة بالتسويق ووضع سياسة تسويقية .3- مسير العملية التسويقية : المنافسة تعطي حيوية للبنك وهذا ما يؤدي بالمسؤولين إلى تنظيم الهياكل فيه وذلك بتنصيب مسير التسويق ويكلف بالمهام التالية دراسة السوق، تنظيم مصلحة الزبائن، تخطيط مهام المجلس، إعداد مزيج تسويقي فعال .4- مساعد مسير العملية التسويقية : ومن الضروري وجود تخصص في التسويق على مستوى أعلى وهذا يتطلب وضع سياسة له وهذا ما يدفع البنك إلى إدراج منصب مسير مساعد للتسويق في تنظيمه ومن مهامه :
- العلاقة القائمة بين المصالح التسويقية وهياكل البنك الأخرى .
- التنسيق بين مختلف مصالح التسويق ومختلف الهياكل في البنك .5- تسويق القطاع : تقسيم وظيفة التسويق يتطلب فعالية أحسن وذلك بوضع متخصص في القطاع الأكثر أهمية مثل قطاع العملاء الخواص، وكذلك الشأن بالنسبة لعملاء المؤسسة .6- نظام تسيير المنتجات / السوق : في الأخير يمكن للبنك إنشاء نظام من خلاله تكون مختلف منتجاته ( الودائع، الاعتمادات، المدخرات ...) ، وأجزاء السوق ( الحوافز، المؤسسات،...) يجب أن تكون مسيرة من طرف إطارات مؤهلة أو مديرية التسويق .
ثالثا : التنسيق بين الأنشطة والمهام التسويقية المصرفية
إن دور التسويق في أي مؤسسة يكمن في التأكد من إدارة الأنشطة التسويقية بنجاح، أي النجاح الذي يحقق رضاء العميل من جهة، وأن يستعمل البنك موارده البشرية والمادية استغلالا أمثل من الناحية الأخرى .
غير أننا نلاحظ صعوبة تحقيق هذا الوضع في الواقع العملي، فالبنوك تواجه مشاكل متنوعة ومواقف كثيرة تجعلها تعمل بطرق مختلفة فهدف إدارة التسويق هو تحقيق القدر الأمثل من المبيعات للعملاء بالسعر المناسب والمكان والأسلوب الترويجي المناسبين وذلك بأن يعمل الهيكل التنظيمي للبنك على التنسيق بين الأنشطة وتوزيع المسؤوليات لتحقيق ذلك .
وينبغي على مدير التسويق إدارة هذه الأنشطة والمسؤوليات بالطريقة التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف التسويقية والتي تتمثل في إشباع رغبات ومطالب العملاء من جهة وتخفيض التكاليف وتحقيق الربح المناسب من جهة أخرى لذلك فإنه من الأمور الحيوية أن يكون مدير التسويق هو المسؤول عن تنسيق كافة هذه الجهود والأنشطة التسويقية ويحتاج الأمر أن يكون صارما في الغالب فيما يخص اتخاذ القرارات الخاصة بعناصر معينة من المزيج التسويقي .
رابعا : الهيكل التنظيمي لإدارة التسويق المصرفي
هناك اختلاف بين البنوك في الطرق التي تنظم فيها المجهودات التسويقية وفي الوسائل التي يتم بها تخصيص الموارد للأنشطة والمهام التسويقية المختلفة وبوجه عام فإن تنظيم الإدارات المسؤولة عن النشاط التسويقي ينبغي أن يسمح بالمرونة والقدرة على التكيف في بيئة مصرفية تتميز بالتغير المستمر ويتطلب ذلك من المسؤولين عن النشاط التسويقي أن يتوافر لديهم الاتجاه الذي يتميز بالنظرة الخارجية ومتابعة التطورات في السوق والإدراك لما يدور حولهم مع درجة عالية من الدافعية .
وينبغي أن يكون هناك تعاون بين إدارة التخطيط على مستوى البنك وإدارة العلاقات العامة وإدارة التسويق .
المطلب الرابع : رقابة النشاط التسويقي المصرفي
تمثل الرقابة الإستراتيجية المرحلة الأخيرة في إدارة النشاط التسويقي التي من خلالها تتمكن المؤسسة المصرفية إذا كان تطبيق خيارها الاستراتيجي حقق أهدافها ومدى نجاح ذلك .
أولا : مفهوم الرقابة الإستراتيجية للتسويق المصرفي
1- مفهوم الرقابة
هو ذلك النظام الذي يساعد الإداريين على قيامهم بتقويم مدى التقدم الذي تحرره المنظمة في تحقيق أهدافها وفي تحديد بعض المجالات التي تحتاج إلى عناية واهتمام أكبر .2- مفهوم الرقابة التسويقية
يقصد بالرقابة التسويقية الملاحظة المستمرة لأنشطة التسويق المصرفي وقياس النتائج المحققة ومقارنتها بالمعايير الموضوعة بغرض اكتشاف الأخطاء وتوقع حدوثها والعمل على تصحيح مسار التنفيذ بما يضمن أفضل استخدام ممكن للموارد .
3- خصائصها
تتمثل خصائص الرقابة التسويقية في كونها :
تتوقع الأخطاء وتكتشفها .
تتماشى مع الخطة الموضوعة .
تميز بين الانحرافات .
تتماشى مع نوعية النشاط وحجمه .
سهلة وواضحة ومفهومة وتتضمن العلاج السريع للانحرافات .
تهدف لزيادة الإنتاجية وتعمل على زيادة كفاءة الأداء .
ثانيا : أهميتها وسيلة فعالة تزيد من قدرة المؤسسة على تعديل خياراتها الإستراتيجية بصورة مستمرة وذلك بسبب التغيرات المستمرة في متغيرات البيئة .
تحسين الكفاءة التشغيلية .
تسهيل إدارة التغيير .
تطوير الثقافة العامة داخل المنظمة .
المساعدة في تطبيق طرق الإدارة الحديثة كإدارة الجودة الشاملة .
ثالثا : طرق مراقبة النشاط التسويقي المصرفي
هناك أربع طرق متكاملة للرقابة على النشاط التسويقي المصرفي :
أ - الرقابة الإستراتيجية
تعمل على تقييم النشاط التسويقي الرئيسي للبنك ويستخدم في ذلك أسلوب المراجعة الإدارية لجميع مجالات النشاط التسويقي ويستخدم هذا النوع في حالتين :
حدوث ظواهر يصعب تفسيرها أو تدهور الأداء دون معرفة السبب الحقيقي وبالتالي تساعد المراجعة لكافة الأنشطة على تحديد الأسباب .
الرقابة الدورية كل عام أو عامين لنشاط التسويق ككل لغرض تطويره وتحديثه .
ب - مراقبة الخطة التسويقية السنوية
وذلك من خلال تحليل الودائع والتسهيلات الائتمانية حسب الفروع، العملاء و الربحية .
تحليل المصروفات التسويقية حسب عناصرها وجهات إنفاقها وكنسبة من الإيرادات .
تحليل الحصة في السوق من الودائع بمختلف أنواعها وحسابات التوفير والتسهيلات الائتمانية وفي كل مما سبق تتم مقارنة النتائج الفعلية بالمعايير أو الأهداف الموضوعة مسبقا بالنتائج المحققة خلال فترات مماثلة ماضية .
ج - مراقبة فعالية الأداء
وتعتبر النسب والمعدلات من الأدوات الرئيسية في مراقبة فعالية الأداء وتتعلق بكافة عناصر المزيج التسويقي منها نسبة تشغيل الأموال، عائد الاستثمارات، عائد كل دينار ينفق في الترويج، نسبة المصروفات التسويقية إلى الإيرادات، نسبة الودائع غير المكلفة إلى إجمالي الودائع، إنتاجية الموظف .
د - مراقبة الربحية
عندما يمكن تحديد إيرادات ومصروفات كل إدارة أو خدمة أو عميل أو فرع بدقة، فإنه يمكن اعتبار الإدارة أو الخدمة أو الفرع مركزا للربح وتستخدم نسبة المساهمة في قياس مدى فعالية مركز الربح في تحقيق الأرباح ومدى مساهمته في تحقيق الأرباح الكلية والإيرادات الكلية .
ويتضح مما سبق أن طرق المراقبة للنشاط المصرفي تعتبر متكاملة ولا تغني إحداهما عن الأخرى .
رابعا : خطوات مراقبة النشاط التسويقي المصرفي
لقد وضع David ثلاثة خطوات رئيسية في عملية الرقابة الإستراتيجية :
الخطوة الأولى : مراجعة أساسيات الإستراتيجية
وتتعلق بالعوامل الداخلية كالتغيرات في إدارة المؤسسة، التسويق والمحاسبة والمالية ونشاط البحث والتطوير من أجل تحديد نقاط القوة والضعف وبعد ذلك مراجعة العوامل الخارجية للتعرف على موقع المؤسسة بالنسبة للمنافسين .
إن الفرص والتهديدات الخارجية والقوة والضعف الداخلي تمثل أساسيات الاستراتيجيات الحالية التي يجب أن تراقب تغيراتها باستمرار والسؤال هو ليس في تغير هذه العوامل أم لا أو في طريقة تغيرها بل السؤال هو :
هل الضعف الداخلي ما زال مستمر ؟ هل هناك ضعف داخلي آخر ؟ ما هو ؟
هل التهديدات الخارجية ما تزال خطرة ؟ هل هناك تهديدات خارجية أخرى ؟
الخطوة الثانية : قياس الأداء المنظمي
وهو نشاط مهم يتضمن مقارنة النتائج المتوقعة مع النتائج الفعلية وتقصي الانحرافات على الخطط وتقويم الأداء الفردي واختيار التقدم الحاصل نحو الأهداف المقررة السنوية والبعيدة الأمد كما أن معيار تقويم الاستراتيجيات يجب أن يكون سهل الفحص قابل للقياس وقد يكون المعيار الذي يتنبأ بالنتائج هو الأهم من بين المعايير .
وهناك معايير كمية ونوعية للتقويم وتعتمد على حجم المنظمة والصناعة والاستراتيجيات وفلسفة الإدارة وتتضمن المعايير الكمية النسب المالية التي تستخدم المقارنات .
مقارنة أداء المؤسسة المصرفية خلال فترات مختلفة .
مقارنة أداء المؤسسة المصرفية بالنسبة للمنافسين .
الخطوة الثالثة : اتخاذ الإجراءات التصحيحية
هي الخطوة الأخيرة التي تتطلب إجراء تغييرات لإعادة الموقع التنافسي للمؤسسة المصرفية في المستقبل كالتغيرات في هيكل المؤسسة المصرفية وتطوير حوافز أداء جديدة فتقسيم الإستراتيجية يمكن أن يقود إلى تغيرات في صياغة الإستراتيجية وتنفيذها، لذلك فالإجراءات التصحيحية يجب أن تضع المؤسسة المصرفية في وضع أفضل لتستثمر قوتها الداخلية وتحصل هي الميزة من فرصها الخارجية لتتجنب أو تقلل من التهديدات الخارجية وتحسين الضعف الداخلي .